Eni Corporate University

Seppur severo e molto esigente, Mattei riponeva fiducia nei contributi che le persone potevano dare allo sviluppo dell'impresa e gran parte del segreto del successo della sua Eni fu proprio legato alla rapidità con la quale riuscì a preparare e mettere in circolo una rete formidabile di tecnici e manager.

Conscio che un paese come l'Italia, uscito dalla guerra in condizioni disastrate e senza grandi risorse naturali, poteva contare solo sulla qualità delle proprie persone, Mattei utilizzò le "leve" del recruitment e della formazione per costituire rapidamente, negli anni '50, uno staff di eccellenza.

"Quando li trovo (giovani, ricchi di talento, motivatissimi, disponibili fino alla dedizione), li assumo anche se non ho bisogno, perché quando ne hai bisogno non li trovi": era questa la filosofia di un talent scout che sin dall'esperienza partigiana aveva mostrato un grande fiuto nel valutare le persone e una profonda capacità di attrarle e motivarle, trasmettendo il senso di una missione da compiere. In un periodo nel quale partivano in continuazione nuove iniziative di business, riteneva importante disporre di quelle che chiamava "riserve di professionalità", perfettamente formate e pronte per essere immediatamente operative dovunque, nel mondo, dovessero servire.

Lanciò una grande politica di formazione e addestramento per tutte le figure professionali, da quelle più operative, fino ai quadri e i dirigenti, coinvolgendo in seminari (alcuni a livello di singola società operativa, altri a livello di gruppo Eni) anche il top management. La formazione era sia formazione classica d'aula che formazione on the job ed era frequente che mandasse i suoi collaboratori migliori negli Stati Uniti affinché potessero visionare modalità organizzative innovative da replicare in Italia.

La costituzione nel 1957 della Scuola di Studi Superiore sugli Idrocarburi, la prima business school italiana dedicata anche a stranieri, rinominata nel 1969 Scuola Mattei, esprime in maniera chiara il suo forte interesse nei confronti della formazione e anche una notevole originalità nell'approcciare questo tema, sia per l'interdisciplinarità sia per la provenienza della maggior parte degli studenti dall'estero (ad oggi sono più di 100 le nazionalità degli oltre 2.500 studenti formati).

• lo Iafe, che seguiva le attività di formazione manageriale;
• Eniformazione, per la formazione professionale;
• la Scuola Mattei, struttura di Eni s.p.a. che organizzava i corsi postuniversitari per giovani laureati italiani e stranieri;
• l'unità di Eni s.p.a. che manteneva i collegamenti con scuole e università per orientare i corsi di studio alle necessità dell'industria petrolifera, promuovere il gruppo presso gli studenti per favorire la selezione dei più capaci;
• le unità che, nell'ambito della divisione Agip e delle altre società del gruppo, coordinavano le attività formative di specifico interesse, quali la formazione professionale specialistica svolta presso centri di addestramento ubicati in alcuni stabilimenti, raffinerie o altre unità operative del gruppo, ovvero la formazione per il personale estero.

È per superare questa frammentazione e realizzare una sinergia con i processi di reperimento e selezione che venne costituita Eni Corporate University, integrando così tutte le strutture Eni dedicate alla formazione e alla selezione, con l'obiettivo di:

• garantire una visione unitaria attraverso un unico centro di competenza
• operare in stretta coerenza con le strategie globali di Eni e delle singole aree di business
• favorire l'innovazione
• rafforzare il raccordo con l'esterno: università, scuole di management, altre compagnie, mondo scientifico
• attrarre persone di valore e capitalizzare/diffondere le competenze
• massimizzare l'efficienza operativa.

La formazione manageriale rappresenta una costante garanzia di allineamento delle competenze strategiche all'evoluzione del business, di cui intercetta i bisogni formativi espliciti ed emergenti.

Il suo scopo è favorire l'acquisizione di un insieme ricco e flessibile di comportamenti e saperi, affinare le abilità manageriali e gli stili relazionali, accrescere la capacità di interpretare e diffondere una cultura d'impresa che sia sostenibile e attenta al benessere organizzativo.
L'offerta formativa comprende interventi formativi progettati ad hoc, secondo le specifiche esigenze del committente, e un ventaglio di proposte articolate in diverse aree tematiche.

Le principali aree di intervento sono lo sviluppo di competenze personali, la valorizzazione delle persone, il diversity management, gli economics di impresa e il project management.

Nucleo dell'offerta formativa di Eni Corporate University, la formazione tecnico-professionale si prefigge l'obiettivo di sviluppare competenze specifiche per operare nelle strutture di Eni e delle sue società in un contesto industriale integrato e multinazionale.

L'offerta si compone di proposte trasversali ma anche di interventi progettati ad hoc al passo con l'evoluzione delle aree di business. Gli interventi, in funzione degli obiettivi e dei contenuti, sono diretti a molteplici destinatari: personale neo-assunto, professional, giovani laureati, tecnici ad alta specializzazione e operai. Le principali aree della formazione tecnico-professionale sono Geologia/Geofisica, Reservoir, Well Area, Produzione, Manutenzione e HSEQ.

L'e-learning rappresenta una metodologia che utilizza un insieme integrato di strumenti tecnologici per la formazione a distanza. Questa può avvenire in maniera totalmente autonoma (autoapprendimento) oppure può avvalersi di ulteriori metodologie a supporto (workshop in presenza, forum asincroni, aule virtuali ecc.) allo scopo di agire sulla motivazione dei partecipanti o veicolare meglio gli aspetti valoriali associati ai contenuti (la cosiddetta modalità "blended").

Molteplici sono i vantaggi che fanno dell'e-learning un'efficace ed efficiente soluzione nel processo di formazione poiché consente di:

• arricchire rapidamente le conoscenze di un numero elevato di partecipanti
• seguire ogni singolo utente in tutte le fasi di apprendimento
• aggiornare e adattare con facilità i contenuti ai contesti aziendali
• ridurre i costi di trasferta e legati all'assenza dal proprio ufficio dei partecipanti

Elemento distintivo dell'e-learning di Eni Corporate University è il servizio di tutoraggio. Il tutor è un formatore che ha il ruolo di orientare e facilitare l'apprendimento; fornisce pertanto un servizio di supporto e assistenza, interagendo con i partecipanti al corso attraverso strumenti di comunicazione individuali e di gruppo, in modalità sincrona e asincrona. La figura del tutor possiede varie competenze mirate a conoscere e gestire autonomamente i processi di apprendimento degli adulti, gli strumenti multimediali per la comunicazione, nonché i mezzi tecnologici per il monitoraggio e la valutazione dell'apprendimento.

Le organizzazioni, e le aziende in particolare, da qualche anno devono fare fronte a un contesto sempre più complesso, dinamico e competitivo.
Oltre alle sfide strutturali dovute al rimpiazzo delle riserve e alla crescente complessità dell'attività operativa, dei progetti, dei mercati e delle regolamentazioni, l'oil business attraversa fasi caratterizzate da un'alta variabilità dei prezzi dei prodotti e di diminuzione dei margini; questo comporta inevitabilmente una continua ricerca di efficienza ed efficacia in tutte le fasi di attività. In quanto settore ad alto contenuto tecnologico, necessita inoltre di ingenti investimenti in ricerca e sviluppo per raggiungere obiettivi sia di tipo incrementale che completamente innovativi (breakthrough).

In tale contesto le conoscenze e le competenze delle persone rappresentano un asset determinante per la creazione del valore di un'impresa, per reagire prontamente ai fattori esterni, sviluppare soluzioni nuove, capitalizzare le esperienze e garantire la sostenibilità dei risultati nel tempo.

I processi e le dinamiche di lavoro sono cambiate e fanno sempre più leva sui knowledge worker e i fattori motivazionali che muovono le persone all'interno dell'azienda.

L'organizzazione nel suo complesso deve saper creare o recuperare al proprio interno le conoscenze, organizzarle in maniera sistematica, diffonderle e tradurle in innovazione di sistema, processo, servizio e comportamenti. Si tratta di un processo di cambiamento profondo, che pone le persone al centro e spinge l'organizzazione a creare un ambiente favorevole alla piena espressione del loro potenziale e allo sviluppo delle reti relazionali attraverso cui avvengono gli scambi di conoscenza.

Il knowledge management rappresenta la risposta per un uso efficace delle conoscenze presenti in un'azienda e per la crescita professionale delle persone coinvolte.

Il knowledge management ha pertanto un duplice obiettivo:

• codificare e sistematizzare la conoscenza esplicita presente e diffusa nelle organizzazioni, per consentirne un più efficace "riutilizzo";
• fare emergere la conoscenza tacita (che rappresenta, per fare un'analogia, la parte sommersa e non visibile di un iceberg) detenuta dai knowledge worker, affinché diventi un patrimonio condiviso all'interno dell'azienda.

Questo processo può spingersi alla ricerca e messa a sistema delle conoscenze possedute anche oltre i confini della stessa organizzazione. Si innesca così un processo di conversione: dall'esterno all'interno e da qui di nuovo all'esterno sotto forma di nuovi o rinnovati prodotti, processi di lavoro e servizi o sistemi, che permettono di creare e gestire le dinamiche dell'innovazione e del mercato esterno in un circolo virtuoso, che crea sinergie e integrazione.

Il knowledge management rappresenta quindi un approccio strutturato al tema della gestione della conoscenza, che va affrontata in ottica di "sistema",le cui principali componenti sono:

• gli aspetti organizzativi e quelli tecnologici quali "fattori abilitanti" il processo;
• il coinvolgimento dei knowledge worker, che devono "sentire" la motivazione a rendere la conoscenza partecipata e condivisa con l'organizzazione.

L'introduzione di un sistema di Knowledge Management costituisce un progetto innovativo e di cambiamento. Uno dei fattori di successo è l'approccio culturale delle persone coinvolte, che richiede schemi, comportamenti e valori nuovi su cui è necessario agire per innescare e sostenere il processo. Tre sono gli elementi su cui viene posta particolare attenzione attraverso specifiche iniziative di change management:

• la motivazione delle persone;
• la formazione, in particolare la comprensione dei meccanismi che stanno alla base del modello e la esplicitazione dei comportamenti richiesti;
• la comunicazione, in supporto al clima di fiducia e collaborazione necessario e funzionale al buon esito delle iniziative.

Il modello strategico del sistema delle conoscenze nasce dalle seguenti priorità:

• supportare le linee di business nell'acquisizione di ulteriori vantaggi competitivi, attraverso il miglioramento del livello di efficienza nelle attività operative e di efficacia nei processi e nel problem-solving;
• fronteggiare la complessità e la rapida evoluzione e obsolescenza del know-how;
• accelerare qualità e tempi di professionalizzazione delle persone.

Il modello organizzativo di riferimento è un modello "decentrato" che assegna le responsabilità di indirizzo e sviluppo delle iniziative alle aree di business e quelle professionali. I ruoli identificati come i principali referenti in materia di gestione e sviluppo delle conoscenze sono:

• i Chief Knowledge Officer
• i Responsabili di area professionale
• gli Area Knowledge Coordinator

Le iniziative di knowledge management sono basate sullo sviluppo di Comunità di Pratica, l'utilizzo di strumenti di collaboration e di portali e, in una logica di sistema, trovano integrazione con i modelli professionali e i processi di gestione e sviluppo.

Le Comunità di Pratica (CoP) costituiscono l'ambiente in cui i partecipanti condividono le proprie conoscenze tacite ed esperienze relative a un tema, una disciplina o un processo per un proprio interesse e a supporto dell'organizzazione cui appartengono; proprio attraverso questa interazione reciproca accrescono le proprie conoscenze e quelle dell'organizzazione stessa, costituendo così un ulteriore canale a sostegno dell'apprendimento e della formazione.

La patrimonializzazione delle conoscenze e delle esperienze, cioè la loro raccolta e la possibilità di consultarle e riutilizzarle, permette di evitare errori già avvenuti e di recuperare più velocemente possibili soluzioni, le cosiddette "lesson learned", o di migliorare pratiche già in uso. Inoltre, la possibilità per tutti di interagire con i membri delle CoP permette di ricevere il supporto delle persone più esperte in caso di situazioni problematiche e garantisce approfondimenti e confronti rapidi ed efficaci.

Dal punto di vista organizzativo le CoP rappresentano reti virtuali di knowledge worker che operano in tutto il mondo, costituendo un sistema organizzativo snello ed efficace, basato sulla conoscenza e non sulla gerarchia. In questo modo rispondono all'esigenza di un'organizzazione di forte interattività e partecipazione; inoltre, sviluppano sinergie con l'organizzazione "formale" senza peraltro sostituirsi ad essa.

Nato inizialmente come uno strumento di efficienza, il knowledge management evolve e diventa una risposta organizzativa all'esigenza di creatività, innovazione e apprendimento continuo, che può incidere in modo concreto sulla catena del valore dell'organizzazione.

Affinché fossero parte del tessuto organizzativo e le persone potessero facilmente riconoscersi, le esperienze realizzate in Eni sono state sviluppate con un alto grado di personalizzazione: partendo dai bisogni e dagli obiettivi di ciascuna area, le esperienze sono messe a punto

• in coerenza con i riferimenti organizzativi, gestionali e con le prassi operative in uso;
• in sintonia con la tecnologia, i sistemi informativi e i data base presenti;
• in relazione alla diversità del contesto di business.

I sistemi sviluppati rispondono comunque a logiche comuni riconducibili alla necessità di fare leva sulla gestione della conoscenza per:

• razionalizzare e migliorare i processi industriali di business e i processi operativi (knowledge management in ottica di miglioramento dell'efficienza interna al sistema);
• ricercare le migliori soluzioni facendo tesoro delle esperienze e mettendo a disposizione le conoscenze degli esperti in supporto alle attività operative di business (knowledge management in ottica di problem solving).

Dall'avvio delle prime iniziative nel 2002, il sistema complessivo di knowledge management di Eni si è sviluppato nelle principali aree di business e al 31 dicembre 2009 risulta composto da 44 Comunità di Pratica attive cui partecipano 1827 persone.

Documenti scaricabili

• ENI CORPORATE UNIVERSITY – MODELLO 231

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